Na een mislukt fusieproces wordt Giotto gevraagd te helpen Streekziekenhuis Koningin Beatrix een nieuwe koers te geven en de schade van de mislukte samenwerking te verwerken. Daarvoor wordt een proces ingericht waarbij medewerkers met elkaar in gesprek gaan over de toekomst en de verbindingen met de buitenwereld worden hersteld. Zo ontwikkelt het ziekenhuis samen met zijn partners een nieuw toekomstperspectief en wordt weer onderling begrip en vertrouwen gecreëerd.

Na een aantal overnames in de regio, wil Waardse Kids meer eenheid creëren binnen de organisatie en een gezamenlijke ambitie bepalen. De directeur heeft Giotto gevraagd dit proces te begeleiden. Met betrokkenheid van alle medewerkers wordt een Meerjarenplan opgesteld en stap voor stap uitgevoerd. Ook tijdens corona geeft deze ambitie richting. Werken vanuit de kernwaarden van de organisatie, coachend leidinggeven, eigenaarschap en geïnspireerde medewerkers, zijn gemeenschappelijke elementen die nu op de verschillende locaties in de praktijk tot uiting komen.

Na de bestuurlijke fusie van het VU medische centrum en het Amsterdam Medisch Centrum worden de divisies voor de uitdaging gesteld om hun integratie voor te bereiden. Giotto wordt door de besturen van de beide Public Health divisies gevraagd hen daarbij te ondersteunen. Middels een proces waarin de medewerkers gezamenlijk aan de slag gaan om de toekomst uit te stippelen, wordt een ambitieus plan ontwikkeld voor de strategie en structuur van deze nieuwe divisie.

Na een fusie treden spanningen op tussen de regionale en de inhoudelijke bedrijfseenheden en tussen de staf- en operationele afdelingen. In groepsgesprekken en individuele gesprekken met medewerkers, worden de knelpunten binnen de matrix blootgelegd en wordt zichtbaar gemaakt welke rol het leiderschap heeft in de instandhouding van deze knelpunten. Uiteindelijk blijkt niet zozeer de structuur het knelpunt maar de verschillende interpretaties hiervan. Dit geeft het leiderschapsteam de handvatten om het eigen functioneren te versterken en de rust binnen de organisatie terug te brengen.

Giotto levert in de persoon van Marc Schonagen de CPO om de integratie van de gefuseerde NGO’s UTZ en Rainforest Alliance te begeleiden. Tijdens de opdracht wordt een nieuwe organisatiestructuur ontworpen en geïmplementeerd, inclusief selectie van de senior leiders. Ook wordt de nieuwe HR-structuur ontworpen en geïmplementeerd, wordt er veel aandacht besteedt aan het ontwikkelen en implementeren van de nieuwe culturele waardes en wordt een aantal wereldwijde HR-kernprocessen geïntegreerd en opgezet.

Op verzoek van het hoofdbestuur van de werkgeversorganisatie OnderhoudNL heeft Giotto een nieuw stimuleringsfonds voor de onderhouds- en afbouwsector gestructureerd. Daarbij zijn zowel de juridische structuur als de governance structuur uitgewerkt als door middel van procedures en richtlijnen de werkprocessen ingericht. Door middel van een webbased platform is verder de basis gelegd voor een efficiënte bedrijfsvoering.

Als projectleider begeleidde Giotto de fusie tussen de organisaties voor ouderenzorg Aafje en Zorgbreed en was verantwoordelijk voor de eerste integratiestappen. Door de van ons bekende mix van aandacht voor het proces en aandacht voor de mens, door hoge participatie en intensieve communicatie, is de fusie met veel draagvlak onder de medewerkers tot stand gekomen en succesvol geïmplementeerd.

Als programmamanager ondersteunde Giotto de Nederlandse NGO UTZ bij hun fusie met de Amerikaanse NGO Rainforest Alliance. Daarbij werden toezichthouder, directie en organisatie ondersteund in de stappen die in dit complexe proces gezet moesten worden. Ook werd intensief bijgedragen aan de onderhandelingen voor de fusie en aan de strategie voor de nieuwe organisatie, die uiteindelijk op 1 januari 2018 tot stand kwam.

Giotto leidde de onderhandelingen voor een strategische alliantie tussen een klinisch chemisch laboratorium en een van de wereldspelers op het gebied van laboratoriumapparatuur. In een complex proces waarin de belangen niet altijd parallel liepen, werd de rust bewaard, door zorgvuldig procesmanagement en het blijven verbinden van de partners op het gemeenschappelijke doel.

Op verzoek van de leiding van het Maastricht UMC+ voerde Giotto een haalbaarheidsonderzoek uit naar de integratie van de afdelingen Traumatologie en Orthopedie van dit ziekenhuis. Door middel van een korte serie interviews is het draagvlak voor deze fusie onderzocht en een plan ontwikkeld hoe dit traject verder bestuurlijk en operationeel vorm te geven.

Giotto begeleide de humane weefselbanken ETB en Bislife in hun fusieproces. Als programmamanager ondersteunden wij de ontwikkeling van de plannen voor de nieuwe organisatie en het formele onderzoeks- en besluitvormingsproces. Door participatie van veel van de medewerkers in dit proces werd veel draagvlak gecreëerd voor de fusie tussen deze voormalige concurrenten.

De interim directie van een geneesmiddelenproducent trok Giotto aan om focus terug te brengen in de bedrijfsvoering. Door verwaarlozing van het leiderschap had dysfunctioneel gedrag de ruimte gekregen. Met behulp van een serie intensieve workshops is met succes gewerkt aan het terugbrengen van de focus, verbeteren van het gedrag, de cultuur en de samenwerking.

Twee instellingen voor primair onderwijs hebben Giotto gevraagd om hun fusieproces te begeleiden. We startten door samen met het management te formuleren welke doelen nu precies bereikt moesten worden met de fusie. Want alleen als dát helder is kan samenwerken succesvol worden. Vervolgens hebben wij de bestuurders en de toezichthouders begeleid bij het uitwerken en aansturen van het fusieproces. Inclusief de communicatie, het stakeholdermanagement en de instemmingsprocedures.

Van een grote organisatie op het gebied van vastgoedonderhoud begeleidden wij de laatste fase van overdracht van het management en het eigendom. Om deze overgang goed te laten verlopen, adviseerde Giotto de directie over te gaan op een one-tier-board model. Vervolgens waren wij nauw betrokken bij de herinrichting en het inregelen van de nieuwe governance van de organisatie.

Om meer grip te krijgen op de vele vernieuwingstrajecten vroeg een producent van humane geneesmiddelen Giotto de projectenportfolio door te lichten en het programmamanagement te verbeteren. Op basis van scrum-inzichten werd het projectmanagement rigoureus vereenvoudigd en de prioriteitstelling aangescherpt. Hiermee is de vernieuwingsagenda weer hanteerbaar geworden.

Door stijgende verwachtingen op het gebied van kwaliteitszorg, patiëntenvoorlichting en prestatiemeting hadden de concernstaven bij een van de UMC’s een sterke groei doorgemaakt. Het beheer had hiermee geen gelijke tred gehouden. Giotto heeft een analyse gemaakt hoe het beter en ook goedkoper kan. Vervolgens gaven wij, in de rol van interim directeur, leiding aan een intensief verbetertraject.

Giotto begeleidde de opbouw van het nieuwe UMCU Cancer Center. Hieraan ging de ontvlechting van de oncologische zorg uit de medische divisies van UMC Utrecht vooraf. Door intensieve samenwerking met de medische professionals is dit succesvol verlopen. Vervolgens ondersteunden wij bij de opbouw van het nieuwe centrum. Ook waren wij wegvoorbereider voor de beoogde fusie tussen het UMCU Cancer Center en het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis.

Als programmaleider begeleidde Giotto de ombouw van de vier regionale Bloedbanken in Nederland tot één landelijke Bloedbank. Er werd een volledig nieuwe spreiding van functies en logistiek over het land gerealiseerd: éénlandelijke back office, twee bewerkingssites, zeven uitgiftecentra. Met een forse kostenbesparing als resultaat. Zowel op het gebied van projectmanagement als van vaardigheden en communicatie. Giotto heeft het management intensief ondersteund om deze verandering te realiseren.

OnderhoudNL, de  ondernemersvereniging voor de vastgoedonderhoudsector is in 2012 een herbezinning op haar kerntaken gestart. Giotto heeft dit proces van het begin begeleid. Er kwam een vernieuwing van de verenigingsstructuur, herpositionering van het verenigingsbureau en afbouw van bedrijfstak eigen regelingen en samenwerkingsverbanden. Door veel van de bovenwettelijke premies af te schaffen is nieuwe ruimte voor ondernemerschap gecreëerd.

Op verzoek van de decanen van drie UMC’s deed Giotto onderzoek naar de samenwerking, besturing en financiën van de Nelson studie, een internationaal toonaangevende studie naar de vroegtijdige opsporing van longkanker. Door naast de leidende management board te gaan staan, eerlijk de ontstane situatie onder ogen te zien en te benoemen, werd de basis gelegd voor verbetering. Als program director begeleidde Giotto de operationele verbetering van het management van de studie.

Het welzijnswerk gaat door een fase van ongekende dynamiek. Reden voor Portes, welzijnsinstelling in Utrecht, om haar organisatiemodel te moderniseren. Slagvaardiger, resultaatgerichter, offensiever. Giotto ondersteunde de ontwikkeling en invoering van dit nieuwe bedrijfsmodel: kleinere teams, duidelijkere verantwoordelijkheden en zichtbaar maken van het maatschappelijk resultaat. Niet alleen de structuur aanpassen, maar ook de besturing, het gedrag en de vaardigheden.

De gynaecologen van het Alrijne Ziekenhuis en het LUMC nemen het initiatief om samen met de verloskundige praktijken te komen tot één regionaal verloskundig centrum. Grotere schaal, meer continuïteit, betere kwaliteit, klantvriendelijker. Samen hebben zij Giotto gevraagd de businesscase en het plan van aanpak hiervoor op te stellen. Vervolgens ondersteunden wij de stuurgroep en werkgroepen, en verzorgden de projectcommunicatie.

Iedere gemeente is verantwoordelijk voor de invoering van Centra voor Jeugd en Gezin: alle dienstverlening aan kinderen en hun ouders onder één dak. De gemeente Den Haag is op dit gebied een voorloper. Tien CJG’s worden gerealiseerd. Giotto kreeg de opdracht om de aanpak van deze bundeling in kaart te brengen, inclusief de betekenis voor de participerende partijen. Het resultaat is een aanpak waarmee de vernieuwing van de zorgverlening aan de Haagse jeugd weer vol vooruit kan.

Partou nam Giotto in de arm om de  kwaliteit van de organisatie en de kinderopvangactiviteiten te waarborgen bij haar snelle groei. Wij stelden  een actieprogramma op om de organisatiebesturing te versterken. Een jaar lang begeleidden wij  de projectleiders bij het uitvoeren van veranderingen op het gebied van klantgerichtheid, projectmatig werken, verbetering samenwerking lijn/staf en jaarwerkplannen. Het resultaat na één jaar: grote verbeteringen in zowel resultaatgerichtheid als in samenwerking.

Giotto gaf belangrijke impulsen aan de vernieuwing van het beroepsonderwijs in de vastgoedonderhoudsector door middel van het programma ‘Maak werk van Opleiden’. 11 voorheen autonoom opererende opleidingsbedrijven zijn onder één nieuwe koepel gebracht. De  kwaliteit en instroom zijn hierdoor  landelijk gegarandeerd en verbeterd. Het opleiden is goedkoper gemaakt voor organisaties en de aansluiting tussen de behoeftes in de bedrijfstak en het onderwijs is sterk verbeterd. Ook werd  een nieuwe opleiding voor middelmanager in de sector tot stand gebracht.

Een van de vestigingen van Kloosterboer, internationale speler in temperatuur geconditioneerde logistiek, bleef al enige tijd achter in performance. Samen met het management ter plaatse hebben wij een verbeterplan opgesteld en geholpen bij de implementatie ervan. Door verantwoordelijkheden en bevoegdheden te verhelderen en doelen  goed te definiëren, is de schwung weer terug in de organisatie en zijn de resultaten stap voor stap verbeterd. Communicatie en verbinding tussen de lijn en de werkvloer waren belangrijke elementen in de verbeteraanpak.